弘基投資集團(tuán)是一家實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)和投資發(fā)展相結(jié)合的民營(yíng)企業(yè)，成立于2001年, 橫跨汽車、交通、置業(yè)三大板塊。弘基投資集團(tuán)下屬國(guó)力汽車集團(tuán)，是集團(tuán)核心業(yè)務(wù)板塊，經(jīng)營(yíng)占比80%。連續(xù)數(shù)年躋身中國(guó)汽車流通領(lǐng)域百?gòu)?qiáng)企業(yè)和二手車交易市場(chǎng)百?gòu)?qiáng)企業(yè),也是江西省第一家汽車經(jīng)銷服務(wù)集團(tuán)，是江西省擁有品牌最多、子公司分布最廣的銷售與服務(wù)的旗艦性企業(yè)之一 。

弘基投資集團(tuán)經(jīng)歷過初創(chuàng)期、規(guī)范發(fā)展階段、快速發(fā)展階段幾次跨越式的發(fā)展階段，近年來，弘基正在構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，從用車到學(xué)車到買車到修車，再到賣車的戰(zhàn)略布局的同時(shí)，開始謀求多元化，先后進(jìn)入物業(yè)、旅游、裝修等領(lǐng)域，找尋新的增長(zhǎng)極。形成了戰(zhàn)略全面升級(jí)、多元化發(fā)展的“快而穩(wěn)”的發(fā)展態(tài)勢(shì)。對(duì)于未來，弘基及國(guó)力汽車的領(lǐng)導(dǎo)，更多思考的是如何提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率以適應(yīng)不斷擴(kuò)張的企業(yè)規(guī)模？如何發(fā)揮好集團(tuán)總部從信息監(jiān)控向資源的合理有效利用轉(zhuǎn)變的作用？

現(xiàn)如今，隨著 4S 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、大浪淘沙，新的汽車銷售與服務(wù)模式（網(wǎng)上二手車銷售、進(jìn)口車平行進(jìn)口、網(wǎng)上汽車保險(xiǎn)），在瓜分已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的汽車市場(chǎng)。因此汽車4S企業(yè)只有通過“轉(zhuǎn)型升級(jí)”，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路突破行業(yè)瓶頸。

在二十年的發(fā)展歷程中，弘基也面臨著各種不同的困難與挑戰(zhàn)。特別是近年來，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化以及新業(yè)態(tài)的沖擊，汽車行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇；同時(shí)高新技術(shù)快速發(fā)展，使客戶的消費(fèi)習(xí)慣與需求也發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。弘基迫切需要解決以下痛點(diǎn)，來保持企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)與持續(xù)增長(zhǎng)：

1、數(shù)據(jù)難匯總、集團(tuán)難管控

在信息化轉(zhuǎn)型之前集團(tuán)及各分子公司使用各自系統(tǒng)進(jìn)行賬務(wù)處理，核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分離，數(shù)據(jù)匯總緩慢、失誤率高。

2、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)割裂

已運(yùn)行的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)缺乏集成，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、一致性、完整性難以保障。

3、客戶服務(wù)體驗(yàn)有待提升

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)信息透明和反饋的需求不斷增加，對(duì)消費(fèi)過程中的便捷性、透明性、規(guī)范性也提出了更高的要求。

4、內(nèi)部人力資源管理工作復(fù)雜

人員擴(kuò)張快，組織架構(gòu)頻繁變化，帶來組織、人員體系的調(diào)整問題，每個(gè)崗位的薪酬結(jié)構(gòu)不同，核算停留在人工核算，怎么提高員工效率。

基于此，弘基投資集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到需要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、售后、人力資源等方面建立起自己的信息化管理平臺(tái)。

“作為集團(tuán)型企業(yè)，當(dāng)我需要看一個(gè)報(bào)表的時(shí)候，需要財(cái)務(wù)電話通知各個(gè)組織，然后層層報(bào)數(shù)，門店報(bào)給分公司，分公司再報(bào)給集團(tuán)，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)到我面前少說也得三天時(shí)間，而且數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性也不高，導(dǎo)致公司每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議要到次月的10號(hào)以后才能召開，數(shù)據(jù)的問題直接影響到公司的決策效率�！焙牖�集團(tuán)高管表示。

為了解決這些影響未來發(fā)展的核心問題，弘基積極尋求轉(zhuǎn)型突破，需要一個(gè)既有全面功能模塊，又可以根據(jù)需求靈活配置，還有足夠拓展升級(jí)空間的一體化解決方案。經(jīng)過多方對(duì)比，弘基最終選擇了金蝶EAS汽車行業(yè)整體解決方案，以“一個(gè)中心，三大基礎(chǔ)，兩類應(yīng)用”構(gòu)建弘基投資集團(tuán)信息化的“132”架構(gòu)。

強(qiáng)化集團(tuán)管控，降低溝通成本：

基于EAS產(chǎn)品搭建集中式信息化監(jiān)管體系，建設(shè)實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理信息平臺(tái)，將集團(tuán)各分子公司納入集團(tuán)信息管理系統(tǒng)范疇。

以往，財(cái)務(wù)經(jīng)常會(huì)接到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要求交報(bào)表的電話，現(xiàn)在，她基本上不會(huì)接到這樣的電話了，因?yàn)樵谑褂肊AS之后，報(bào)表匯總的速度提升到15分鐘之內(nèi)，高層都可以通過BI直接在手機(jī)或電腦上查看數(shù)據(jù)，大大降低了溝通成本。

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體，防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：

通過一體化的EAS系統(tǒng)，國(guó)力打通了整車、精品、保險(xiǎn)、信貸、延保、維修、配件、養(yǎng)護(hù)、二手車9大業(yè)務(wù)板塊，并對(duì)財(cái)務(wù)、預(yù)算和業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫對(duì)接、雙向穿透，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化。

據(jù)財(cái)務(wù)介紹，在這幾年中，深刻地感受到了信息化上線帶來的工作變化，因財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間相互獨(dú)立，原來主要通過手工做賬，工作量大且容易出錯(cuò)，所以經(jīng)常加班，重復(fù)做著憑證和業(yè)務(wù)原始憑證的核對(duì)。自EAS系統(tǒng)上線后，不僅可以做到業(yè)務(wù)單據(jù)批量生成憑證，同時(shí)也能通過憑證反向回查原始單據(jù)，每筆收入對(duì)應(yīng)的是哪張維修結(jié)賬單、哪張派工單、哪張?zhí)嶝泦�，都一目了然。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)緊密綁定，發(fā)票、訂單、收款記錄保持一致，發(fā)票流和貨物流、資金流三方統(tǒng)一，從賬務(wù)上符合稅法與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求，真正做到防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。

客戶運(yùn)營(yíng)一體，促進(jìn)服務(wù)提升：

通過客戶信息、車輛信息、庫(kù)存信息共享，優(yōu)化客戶體驗(yàn)，以客戶為中心，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)車輛檔案、采購(gòu)、銷售、庫(kù)存及維修等管理動(dòng)作，達(dá)到客戶車輛的全程跟蹤和資源分配，通過各板塊間的用戶資源拉通進(jìn)行整合營(yíng)銷，減少客戶流失率。

業(yè)務(wù)人員在依托于線上線下一體化的會(huì)員管理，給客戶打標(biāo)簽分類管理，整合駕校板塊學(xué)員資源，進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷，多維度分析群體客戶的相似的特征及量比分析，找到目標(biāo)客戶群，對(duì)目標(biāo)客戶群有針對(duì)性的制定營(yíng)銷策劃，線上進(jìn)行互動(dòng)。通過售后服務(wù)式體驗(yàn)，根據(jù)車輛行駛里程，店端主動(dòng)聯(lián)絡(luò)進(jìn)行車主保養(yǎng)提醒，到店前客戶可進(jìn)行線上預(yù)約，到店后，通過EAS系統(tǒng)規(guī)范記錄各個(gè)流程行為，離店后，車主可對(duì)服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，促進(jìn)服務(wù)水平提升。

人力線上管控，減少人為干擾：

通過搭建SHR人力資源系統(tǒng)，重新建立并完善組織及上下級(jí)關(guān)系，梳理完善現(xiàn)有職務(wù)體系。人員的假期類型和薪酬項(xiàng)目，由總部管控，各公司按實(shí)際情況引用，對(duì)薪酬計(jì)算及審批流程進(jìn)行了統(tǒng)一。

薪酬專員根據(jù)系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)考勤、薪酬計(jì)算得到的數(shù)據(jù)，生成對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)代發(fā)，財(cái)務(wù)收到代發(fā)單后，維護(hù)付款銀行、核查發(fā)放筆數(shù)、發(fā)放總金額之后，提交到資金部，資金部核查無誤，通過銀企直接支付給員工。薪酬核算和發(fā)放業(yè)務(wù)線上化，無紙化，數(shù)據(jù)從人力資源部門一鍵轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)部門，減少人為干擾，保證核發(fā)準(zhǔn)確性，提高數(shù)據(jù)的保密性。

1、建立健全內(nèi)控體系，用數(shù)據(jù)支撐決策

實(shí)現(xiàn)以會(huì)計(jì)核算管理為基礎(chǔ)、以預(yù)算管理、資金管理為主線，以業(yè)務(wù)管理為重點(diǎn)，以決策支持為目標(biāo)的集團(tuán)信息管理體系，報(bào)表匯總的速度從3天提升到15分鐘之內(nèi)。

2、實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化管理，加強(qiáng)集團(tuán)管控

實(shí)現(xiàn)以客戶和車輛為核心，集成銷售、售后、客服、會(huì)員、財(cái)務(wù)、人力資源、辦公自動(dòng)化等系統(tǒng)共享基礎(chǔ)信息，提升信息協(xié)同運(yùn)作效率。

3、實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理與運(yùn)營(yíng)，提升客戶滿意度

在核心管理和運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域引入先進(jìn)的流程和技術(shù)，支持精細(xì)化的成本核算和運(yùn)營(yíng)管理，提高效率，降低成本，提高客戶信息和意見管理，促進(jìn)服務(wù)水平提升，深入挖掘客戶需求。

4、構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)，提升員工效率

通過人力資源平臺(tái)可以快速便捷地調(diào)整組織、人員架構(gòu)，人員、組織歷史數(shù)據(jù)可追溯。提高考勤計(jì)算效率，降低反復(fù)溝通考勤的成本，按規(guī)則生產(chǎn)假期額度，提升管理，降低考勤方面用工風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了弘基汽車子集團(tuán)的4S門店的考勤管理。薪酬管理減少了核算差錯(cuò)率，提高工作效率。薪酬發(fā)放流程固化，隨時(shí)可進(jìn)行審批。通過統(tǒng)計(jì)分析，掌握公司整體薪酬情況。

一.鏈接客戶：客戶信息共享、意向客戶管理、整車銷售結(jié)算通過手機(jī)app付款，客戶滿意度提升20%

二.鏈接伙伴：汽車廠家供應(yīng)關(guān)系管理（車輛庫(kù)存、車輛采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)價(jià)格管控），采購(gòu)計(jì)劃準(zhǔn)確率提升30%

三.鏈接員工：全價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)管理能力（智能協(xié)同、人人費(fèi)用、人員入轉(zhuǎn)調(diào)離），企業(yè)內(nèi)部流程效率提升50%

四.鏈接萬物：物流數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力（提高了庫(kù)存管理水平，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存共享），經(jīng)營(yíng)成本降低10%

五.數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：數(shù)據(jù)決策與管控（預(yù)算分析、風(fēng)險(xiǎn)管控、銷售預(yù)測(cè)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析），數(shù)據(jù)及時(shí)率提升60%